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一家志在攀登「珠峰」的科技公司,學習如何商業閉環的故事。
小馬智行的故事,是一類中國科技公司的縮影:在面對巨大變革的浪潮時,他們不斷挑戰技術和工程的極限。這樣的旅程充滿了不確定性和巨大的投入,不是輝煌的成功,就是慘痛的失敗。
然而,要實現如此激動人心的目標,過程是異常艱辛的。隨著外部環境的冷熱交替,資本市場的不斷開合,自動駕駛也經歷了從風口浪尖到低谷的劇烈變化。
但很多人可能未曾留意,小馬智行們已經從小規模商業走到大規模量產的前夕。
小馬智行開啟北京大興機場至北京亦莊之間自動駕駛載人示范 | 圖片來源:小馬智行
小馬智行是彭軍和樓天城的第一次創業,之所以選擇在自動駕駛賽道開啟這次創業,并不是源于某種商業推理的邏輯,而是源于一種大趨勢到來時的時不我待。彭軍回憶創業瞬間時說,他不知道實現L4要多久,但就是覺得這件事情值得做。
在創業的初期和隨后的幾年里,L4一直是他們的「原力」和「定海神針」。在美國,自動駕駛市場主要還是谷歌、通用Cruise以及車廠等巨頭的游戲;但在國內,自動駕駛是從「黃埔軍?!?mdash;—百度開始,隨后不斷出走、裂變、再裂變,形成了一張充滿活力的中國自動駕駛創業版圖。當然,這其中也少不了復雜的結盟與背叛,鬧劇、謊言和緋聞。
然而,小馬智行似乎并未受到太大影響,保持了自己的節奏和定力。深入了解小馬智行,我們聽到最多不是融資、新概念,而是對「以終為始」和「規?;沟某掷m關注。多年來,小馬智行都給人一種武林「掃地僧」的感覺。
當然,創業的路上也充滿了意外和挑戰。彭軍在創業前,覺得創業就是一直朝著目標沖。但他后來意識到,短期和長期目標之間并不是一條直線,就像攀登珠峰需要建設6個營地一樣。這是他創業最大的感觸。
疫情的突然來臨打亂了原本的計劃,他們做了很多調整,包括開始嘗試乘用車L2業務,開始銷售一些硬件產品。同時,也開辟了Robotruck的業務條線。
小馬智行一直是一家典型的技術驅動型的公司,推崇工程師文化,信仰用技術改變世界。這種信念不僅體現在公司的愿景中,也融入了每個員工的工作和思考方式。今天中國有不少有科技公司,但真的相信技術能帶來核心價值的人并不多。
在北京亦莊的小馬智行辦公室里,極客公園見到了彭軍。他給人的感覺是一個內斂的人,交流中沒有那么多激情四溢的語言,很容易被看作典型的工程師。然而,他所做的事情卻充滿了「夢想家」的氣質,這種氣質也深深植入了小馬智行的企業文化。
如今,小馬智行已經走過了創業的「少年期」,正進入「青春期」?;仡欉@八年的創業歷程,小馬智行有著自己的堅持和變化:不變的是出發時的愿景、目標,和以始為終的思考方式;不斷變化的,則是他們靈活調整的短期目標。最新的挑戰是到2025年實現規?;?,然后等待技術與市場的交匯點。
勤工儉學的大二學生
極客公園:小馬智行從2016年成立到現在過去8年了,經歷了許多關鍵時刻。在你看來,如今在中國的自動駕駛行業,已經走過了嬰兒期嗎?
彭軍:對,嬰兒期已經過去了,現在正處于青春期。目前,小馬基本上可以說已經在大學上了一兩年級,目前在勤工儉學。雖然還沒畢業,但個人世界觀和價值觀已經形成,知道自己喜歡什么,努力的方向在哪。不過,未來能否找到最理想的工作,還是未知數。
極客公園:回到創業的那一刻,很多人都會有一些夢想或使命的驅動。當時你決定離開大廠創立小馬智行,是因為大廠不追求L4這個目標嗎?
彭軍:不是不追求目標,而是大廠動作太慢了。大公司病、政治斗爭,各種問題導致進展緩慢,不如自己做得快。
極客公園:小馬智行一開始是堅定地要做Robotaxi,還是先追求L4技術,然后選擇了Robotaxi這種商業模式?
彭軍:應該說是后者。從終局來看,L4技術在前期能夠實現規?;瘧枚ㄖ频?,一定是Robotaxi。因此,我們堅定地選擇了Robotaxi,當然后面的驅動力是L4技術。
極客公園:你當時覺得多快能實現目標?有沒有大致的時間框架?因為融資、團隊搭建和業務成長線都需要有一個預期?
彭軍:說實在,要做多久我不知道,就是覺得這件事情值得做。從終局來看,Robotaxi行業是機器代替人,那么它的規模會很大。無論是五年還是十年,做到行業頭部一定有價值。因此,我們最早融資時,并沒有跟投資人說明確的時間預期,而是說我們能做到行業頭部,可以引領行業發展。
極客公園:我們管這種叫頂尖創業者的「邏輯輪融資」,算不出具體數據,主要看邏輯和候選人。從天使輪到A輪,小馬大概拿了1億美元融資。那個時候,你是如何規劃業務預期的?
彭軍:自動駕駛的不確定性很大。早期還是希望技術先成熟,因此A輪甚至到B輪前期,基本都是在拼技術。這就像制藥行業,研發一個藥需要十年時間,但早期至少能在動物實驗中看到效果。所以當時我們希望盡快把技術進展展示出來,因為商業的路徑還是很長。
極客公園:那當時技術進展體現在哪里?比如說從幾臺車到100臺車?
彭軍:關鍵不在于數量,而是安全性、接管率和復雜場景處理能力。說到底,從100、500到1000臺,在技術不成熟之前并沒有本質區別。從A輪末期和B輪初期,大家關注的是乘車的體驗、能力,不只是看簡單的功能,更重要的是處理復雜場景的能力。
極客公園:在那個時代,如何保持技術足夠的領先?跟大廠有什么不同?
彭軍:最大的不同其實是團隊合作。自動駕駛是一個復雜的系統,不可能靠「一招鮮」實現。就像醫生看病,不是頭疼醫頭,而是需要系統性調養。有時表面上看是規劃的問題,實際上可能是感知或預測的問題。我覺得整個團隊的協同能力,不甩鍋的能力是最關鍵的。
很多人宣傳端到端技術多厲害,實際上背后有一整套體系支持。同樣用端到端,只有特斯拉做的好,其他人效果一般。所以特斯拉用不用端到端其實不重要,就是他做得好,所以端到端就牛逼了。
L2 的問題在沒做出用戶可感知的差異化
極客公園:你最開始決定做Robotaxi時,肯定也考慮過L2相關的技術和產品,但沒有選擇它。是因為當時大模型還沒有出現嗎?
彭軍:其實,端到端自動駕駛在2016、2017年就已經被提及,只是當時技術不夠成熟。我們也做過很多探索,大概在兩三年前,很多端到端的技術我們已經在使用。
現在回想起來,我們的創業出發點與很多人有些不同:對我們來說,創業是為了實現自己的追求,而不是為了創業而創業。當時我們認為自動駕駛很有價值,創業是為了實現用機器代替人類駕駛,所以最開始沒有選擇L2。
極客公園:L2不值得你投入如此大的精力?
彭軍:對。很多人覺得L2的市場有吸引力,但我覺得天花板太低。即使中國一年有2000萬輛車,每輛車裝配L2技術的價格在幾千元。即使裝配率達到100%,整個市場規模不是特別大。而且很多主流車企都選擇自研,十幾家供應商平均份額可能只有幾百萬輛車。加上要承擔的風險,我覺得不值得投入太大精力去做。
極客公園:那回到疫情這幾年,全球的融資環境并不好。在那段時間內,如何調整團隊的目標?
彭軍:在這個時候,我們進行了許多調整,嘗試了很多新的策略和調整。最初我們認為Robotaxi三五年就能大規模商用,但疫情期間,我們意識到可能還需要五六年的時間。但作為一家公司,那時候已經成立了四五年,我們需要學會如何商業化,即使這并非Robotaxi的商業化。那個時候,我們開始涉足L2業務,開始銷售一些硬件產品。
極客公園:如果說天使輪、A輪關注邏輯,然后B輪關注技術。那2020年左右小馬進入到C輪融資,就需要看看這個技術能不能帶來一些收入。在Robotaxi還沒有商業化的時候,你們選擇了L2++業務。它對技術的發展會有幫助嗎?
彭軍:最大的幫助,是使得大家能夠更清晰地知道應該做些什么,以及整個商業化過程中可能需要經歷的事情。特別是對于公司里一些純技術高管來說,他們可能沒有闖蕩過真實的商業世界。
我不指望L2++業務能立刻養活我,但很多體系建設、跟車廠的合作能力和合作方式,這對將來L4也是必需的。
極客公園:在L2領域,你們對客戶選擇有特定的策略嗎?
彭軍:我們主要是做L2++,一些復雜的功能,更偏向城市高級駕駛輔助系統(NOA)。因為高速NOA的功能誰都能做,跟友商卷價格,我們無法贏過他們。我們更擅長處理城市中最復雜路況的處理能力,這是我們能做得比任何人都好的地方。
極客公園:目前L2市場本身就有限,但部分客戶還在自研,如何看待這種現象?
彭軍:說到底,今天的L2產品很難做出用戶感知的差異化。你可以說他每小時接管一次,你每3小時接管一次,或者他開5個城市,你開20個城市,但用戶感受不到這些區別。
極客公園:我覺得自動駕駛的問題是,車廠們都覺得有希望,而自動駕駛公司都感到絕望,本質上是技術沒做到位。那么,如何實現差異化呢?
彭軍:目前有一些跡象,部分車廠正在逐步放棄,認為自己做不了。
因為自動駕駛公司和傳統車廠對文化和組織架構的要求不同:對車企來說,供應鏈管理是核心競爭力,但在技術發展方面可能就不行了。如果為了自動駕駛,要建立一個新的技術團隊和內部文化是很難的。事實上,在大公司工作過的人都知道,找外部供應商要比內部合作容易得多。
極客公園:那有什么因素會加速車廠放棄全棧自研,而轉向分工體系?
彭軍:一般來說,基礎能力車企會找供應商,差異化部分要自己建。完全放棄自研不太可能,那車企就沒有可以宣傳的亮點了。他們仍然需要進行差異化的開發,所以會自己找團隊來建設這些能力。這就類似于安卓這樣的汽車操作系統,車廠在上面做很多定制APP。
極客公園:小馬智行有三個業務板塊:Robotaxi、自動駕駛卡車(Robotruck)以及乘用車智能駕駛領域(POV)。這三塊業務的商業化進展如何,預計哪塊會走得更快一些?
彭軍:我認為,乘用車L2+業務商業化速度最快,但是天花板偏低,后勁不足。相比之下,Robotaxi的天花板足夠高,技術比較難但實現后價值巨大。因此,我們的主要發力點依然是在Robotaxi上。
至于Robotruck,與Robotaxi在技術上有相通之處,但在業務邏輯和應用場景上也有很大的不同,需要去找布局。不過,Robotaxi的大規模商業化速度肯定比Robotruck快得多。
所以,小馬商業化的節奏應該是這樣:勤工儉學是L2++,真正的主力職業是Robotaxi和Robotruck,但從長遠來看,還能在干線物流領域創造更大的社會價值。
極客公園:這跟很多人的認知好像不太一樣?
彭軍:很多人可能不理解,實際上關鍵在于市場接受度和安全性能的要求不同。Robotruck要做一個Demo很容易,但要將其真正產品化,比起Robotaxi來說難度要大得多。
舉個例子,人類司機在城區大約每2-3萬公里發生一次事故,而卡車司機在高速公路上可能需要駕駛30萬公里才發生一次事故。換言之,卡車在高速公路上的安全性是城市駕駛的10倍。因此,要做好Robotruck,至少需要達到Robotaxi的10倍安全性能,這在技術和實現上都是極大的挑戰,但是我們做到了。
極客公園:如果一家公司選擇的路線是,主打跟人一樣的安全性,但成本下降呢?
彭軍:即使安全達到跟人類司機相似的水平,也是困難重重。技術的實現不僅僅是AI的問題,還包括控制精度、天氣、環境等多重因素。同時,即使AI技術可以達到10倍的安全性,AI與車輛的整合是否能達到這個水平還是個未知數。
Robotruck的技術入門低,但要做到及格很難。很多人只看到易上手的一面,但是要在高速公路上做到真正精通,處理的問題遠比城市駕駛復雜。在高速公路上,并不是很多人想象的沒有人,它也需要處理各種復雜情況。
極客公園:那到底Robotaxi為啥反而更容易呢?
彭軍:實現Robotaxi到處通用確實很困難。但它的優勢在于,只要在幾個城市能夠運營,就已經有了商業價值,形成商業閉環也更為容易。作為出租車公司,我可以在北上廣深等大城市運營大量車輛,這本身就是一個巨大的市場。相比之下,貨運公司不覆蓋全國主要干線就沒有商業價值。
極客公園:就是閉環的門檻不能太高,否則會成為不斷燒錢的過程?
彭軍:所以我不需要追求無圖的方案,因為不需要在全國范圍內運營。在一個城市內,出租車司機都是帶圖的。因此,我覺得我們討論技術時不能脫離商業邏輯。
極客公園:很多人提到,高精度地圖方案的成本很高?
彭軍:大家有時混淆了一次性成本和維護成本。為什么高精地圖昂貴?因為更新和維護成本高。對地圖供應商來說,要做到全國實時更新,需要大量的人力、車輛,所以成本很高。
但對小馬來說,如果在北京有5萬輛車在路上,每天都返回數據,那我的地圖就是最新的,并沒有額外的成本。
大模型給AI圈來了場「全民健身」
極客公園:最近這兩年,大模型技術在自動駕駛領域也開始應用。特斯拉的端到端技術加入后,接管率明顯下降。那端到端對智能駕駛是有多大的助推?
彭軍:我認為至少對L2有很大推動作用。說到底,端到端、數據驅動結合大模型,能夠大幅降低開發成本并提升通用性,對用戶體驗和技術迭代都有很大幫助。例如,很多車企過去需要一個一個城市去開放,如果我買一輛車,只能在十個城市使用,其他地方不能用,這種用戶體驗很差。但端到端很好地解決了通用性問題。
極客公園:您提到端對端對L2有很大幫助,但對L4作用不大,L2技術無法漸進到L4,是因為L4更復雜嗎?
彭軍:不是更加復雜,而是要求不同:對于L2來說,核心是低成本和通用性,而端到端技術很好地解決了這兩個問題。L2對安全性的要求達到一定高度即可,比如每半小時接管一次,用戶已經覺得很好。
但對于L4而言,核心是足夠的安全性,之后再考慮通用性。Robotaxi的核心訴求是在足夠大的有限區域內(比如幾個城市),能實現比人類司機高十倍的安全性。
打個比方,通過端到端,可以培養一個略遜于人類司機的駕駛系統,它通用性很高,能在各種環境中行駛,但時不時會犯錯。所以,我們在L4技術中也會使用端到端技術,它對新城市的早期拓展有很大幫助。但我們還需要在此基礎上進行許多其他優化,僅靠端到端是無法實現L4目標的。
小馬智行在亦莊開啟無人自動駕駛出行服務(Robotaxi)運營 | 圖片來源:小馬智行
極客公園:我覺得現在很多大模型公司打的是亂仗,數據、算法、工程、產品從第一天就必須捏在一起,否則就不work。您認為這會對自動駕駛的組織形態產生影響嗎?
彭軍:短期內不會。核心原因在于駕駛和大模型不完全相同,尤其是與大語言模型不同。
大語言模型追求的不是底線足夠高,而是上限足夠高,可以容忍某些方面的偏差。比如大語言模型可以文生圖、視頻,100個視頻中只要兩個可用就很牛逼。
但對Robotaxi來說,開100次車有一次出問題就是大麻煩了。它需要底線足夠高,可解釋性和可重復性要求都很高。所以,我們在大模型之上需要做很多額外的工作,確保系統不會低于這個底線。
極客公園:如果量化一下,你覺得大模型對自動駕駛實現L4的進程會縮短多少年?
彭軍:智能駕駛過去的技術棧過于復雜,沒有五到十年的積累很難有所突破,但現在兩年的時間就可以完成通向通用性認知的過程,這是核心的變化。就像醫生培訓的時間從十年縮短到六年一樣,大模型技術讓人們更容易進入這個行業。
這可能是最本質的變化。大模型技術相當于AI圈的全民健身運動,提升了國民的身體素質。雖然這些人還不能立即成為職業運動員,但讓國家隊選擇的范圍變大了很多。
極客公園:馬斯克在8月8日宣布推行Robotaxi計劃,您怎么看待這件事?
彭軍:我猜測馬斯克更可能是推行Robotaxi的計劃,而不是立即推出Robotaxi產品。如果他要做L4,那一定是一個新的產品線,這有可能,但他不可能用L2技術直接升級到L4。
極客公園:今年5月,Waymo宣布其Robotaxi出租車服務在三個城市每周完成超過5萬次付費出行。這個水平如何評價?
彭軍:在我看來,這個并不重要。大廠內部有自己的指標和需求,需要向領導展示成績。在毛利沒有偏向正之前,鋪的量越多虧損越大。因此,我的追求不在于開始量產后就盲目增加規模,那會是在浪費錢。
這個指標不是我要對標或追求的,我更關注的是車輛數量能否產生足夠的數據,支持技術迭代和驗證我們的運營效率,而不是過分迎合短期目標以取悅老板。
不能把KPI拆得過細
極客公園:在硅谷,很多創業者先談Why,然后在談How、What。目前來看,你們團隊的技術迭代速度明顯高于大廠,核心原因是啥?
彭軍:表面上看,我們的車在復雜場景下的處理能力顯然很好,但真正的核心在于背后的體系建設。
自動駕駛技術本質上并不高深,就是不斷解決路上遇到的問題。但這項技術之所以復雜,是因為有很多權衡取舍(trade-offs)。比如開車時,如果這個彎沒拐好,可以拐大一點,但這可能會引發更多問題。最大的難點在于副作用很多,就像治病一樣,用藥多了會有副作用。我把肝治好了,但腎不能壞掉。
極客公園:掌握這個度非常困難,這也是自動駕駛面臨的挑戰。那從組織上如何實現整體把控呢?
彭軍:為了實現這一點,在組織架構建設就不能像某些大廠那樣過早地拆分KPI。中國一些大廠在組織體系上很強,比如數據驅動和流量驅動的業務上表現非常好,是因為他們能夠層層拆分KPI,每個團隊都有自己的目標。
然而,自動駕駛領域也需要拆分KPI,但如果拆分得太細,反而會適得其反。一個KPI指標表現很好,可能會導致其他指標下降。
所以,最終不是一個拆分KPI的過程,而是大家整體來背KPI的過程。比如我們可能為了優化車輛變道能力,會組建一個專注于變道的虛擬團隊,讓感知、規控等人員都加入其中。這些團隊在一段時間內的績效指標會集中在變道方面,但他們又能在各自領域內協調資源。
用戶搭載小馬智行的無人化測試車輛 | 圖片來源:小馬智行
極客公園:所以就是相當于縱向組織建立起橫向聯系,各個團隊都能理解其他團隊?
彭軍:對。我們的組織架構,特別是研發體系,一直傾向于這種網格狀的結構,同時有垂直團隊也有橫向團隊。所以,與很多公司不同,小馬每個員工可能有不止一個老板,可能同時有兩三個。所以一開始有些人確實適應不了。我常??吹竭@些文章,說新人跨級匯報是職場的大忌,但小馬卻非常鼓勵。
極客公園:這其實對人本身是一種挑戰?
彭軍:是的。因為我們不是單一目標優化,而是要多目標優化,甚至幾個業務指標之間是有沖突的,而且在不同事務上有不同的老板來負責。這對人提出了很大挑戰。有些人很聰明、很有能力,最后卻因為這個原因不開心而離開。
極客公園:小馬已經成立八年了,你對于L4的判斷有過什么樣的變化或調整嗎?
彭軍:大方向和使命應該沒有變化,但在一段時間內,我們的關注點會不斷進行小調整。我們堅持用終局思考,基本上還是沿著原路堅定地走下去,當然走的路程充滿曲折。
極客公園:你說的曲折,是指什么呢?
彭軍:曲折,應該是說當你要把長期目標拆為可控制的短期目標時,它一定不是一條直線的。
這個話題其實很有意思,我在創業之前從未考慮過,但創業后感觸很深。創業就像爬山一樣,如果你的目標是攀登珠穆朗瑪峰。走了很久,你告訴團隊目前只爬了一半,所有人都不會喜歡那樣。
真正的創業者,不僅僅要設定攀登珠峰的最終目標,更重要的是如何在中途建立六個前進營地。因為攀登珠峰就是經過六個營地,才能最終登頂。特別是自動駕駛這種沒有人做過的領域,這些營地需要自己去建立,實際上是更加困難。這也是對一號位、二號位最具挑戰性的部分。
當下最緊急的是規?;?/h3>
極客公園:目前來看,Robotaxi 的成本比人低一半,你覺得未來這種比例還會下降嗎?
彭軍:今天目標并不是追求進一步降低這個比例,而是實現規?;?。之前的許多努力已經證明了這種模式的可行性,但現在缺乏足夠的資源和政策支持來大規模推廣。
極客公園:要實現規模的增長,總需要一些動力來推動,成本繼續下降是一種很好的方式嗎?
彭軍:基本上目前的成本效率已經接近極限了。實現規模增長并不是一推動二、二推動三,而是一個相互踩蹺蹺板的過程。只要經濟效益、安全性都足夠高,就會有更多人愿意嘗試,政策支持也會增加,更多車廠愿意合作生產,這樣就能推廣到更多地方,最終形成滾雪球效應。
極客公園:所以,目前階段只是算直接成本。那如果我們設想一個比較樂觀的預期,未來18個月內,Robotaxi的規模會達到什么水平?
彭軍:整個行業會超過一萬輛。我們的目標是在未來兩年內達到幾千輛。
極客公園:在走向Robotaxi的過程中,小馬的商業模式和定位是如何設計的?
彭軍:如果展望未來5到10年,小馬的核心還是提供虛擬司機。從商業模式上看,我們既可以通過第三方平臺獲客,也可以有自己的平臺,兩者可以互補。至于如何分成,只要合理都是可以的,有更多的獲客端其實是有利的。
同時,為了讓這個虛擬司機更好地發揮作用,我們會做很多定制化工作,比如參與車輛的生產過程,以及出租車的運營。
極客公園:從長期來看,你們的商業效率如何?你們對未來的利潤和毛利有過推演嗎?
彭軍:假設我們提供的虛擬司機,一年能夠節約的成本是 10 萬元,這已經是巨大的市場。
這些都基于我們有幾個核心判斷:因為安全性、法規,Robotaxi的門檻其實是很高的。即使在十年后,Robotaxi也不會變得爛大街。只有少數長期投入的公司才能做到這一點。因此,只要我們能比人類司機便宜20%到30%,就具有很大的競爭力。另外,從長期來看,人類司機的數量肯定是越來越少,價格一定是越來越高的。
小馬智行與豐田聯合開發的鉑智4X Robotaxi概念車 | 圖片來源:小馬智行
極客公園:在當前階段,什么是小馬最重要和緊急的事情?
彭軍:我認為最重要和緊急的是實現規?;?。這個過程其實非常復雜,如果在拆分一下的話,我的核心目標是確保毛利為正,這是最重要的指標。
極客公園:很多廠商提到局部城市能夠實現毛利為正,你怎么看呢?
彭軍:設定指標有很多方式,但我認為不需要欺騙自己。有些公司宣稱很快就能實現毛利為正,但實際上他們可能隱藏了很多成本,并未計算在內。
我們的團隊目標是要坦誠地將所有成本計算在內,實現真正的毛利為正。毛利為正,就意味著你的業務被認可為資產、生產工具,可以用來獲得銀行貸款等支持。
極客公園:那當你的業務上量,毛利開始轉正,如何面對大廠的競爭?我覺得這是創業者都會面對的一個問題。
彭軍:大廠擁有顯著的資源優勢,但也面臨著自身的劣勢。特別是在涉及到前沿技術和創新,或者短期目標不明確的時候。
同時,在早期技術不夠深的時候,大公司可能通過高薪挖幾個人一拼就可以了,這在中國以前也發生過很多次。但現在自動駕駛技術發展已經到了一個新的階段。自動駕駛技術的發展已經足夠復雜,不再是簡單地挖人就能解決的問題,而是需要更復雜的體系和更深的技術積累。